Der ursprüngliche Beitrag nahm Würth als Beispiel für eine Entwicklung, die inzwischen den gesamten B2B-Handel prägt: Kunden erwarten, dass Außendienst, Niederlassung, Onlineshop, App und digitale Beschaffung zusammenarbeiten. Die zentrale Aussage bleibt deshalb aktuell. Eine Multikanal-Strategie ist kein zusätzliches Vertriebsprojekt, sondern eine unternehmensweite Aufgabe.
Verändert haben sich die technischen und organisatorischen Voraussetzungen. Im Jahr 2026 geht es nicht mehr nur darum, einen Onlineshop neben den bestehenden Vertrieb zu stellen. Entscheidend sind durchgängige Daten, integrierte Prozesse, cloudfähige Plattformen, gezielte Automatisierung und ein kontrollierter Einsatz künstlicher Intelligenz. Das Beispiel Würth ist dabei als Ausgangspunkt zu verstehen; konkrete Kennzahlen und Systemlandschaften aus dem früheren Beitrag sind historisch und eignen sich nicht als Beschreibung des heutigen Unternehmens.
Vom Multikanal-Vertrieb zum vernetzten Kundenerlebnis
Multikanal bedeutet zunächst, dass ein Unternehmen über mehrere Kanäle erreichbar ist. Das allein reicht jedoch nicht. Wenn Preise, Verfügbarkeiten, Auftragsstände oder Ansprechpartner je nach Kanal voneinander abweichen, entsteht zusätzlicher Aufwand für Kunden und Mitarbeitende. Ziel sollte daher ein vernetztes Modell sein, in dem Kunden ihre Prozesse ohne Informationsverlust über verschiedene Kontaktpunkte fortsetzen können.
Im B2B-Geschäft sind die Anforderungen komplexer als bei einem einfachen Onlinekauf. Individuelle Konditionen, Freigabeprozesse, Rahmenverträge, wiederkehrende Bestellungen und unterschiedliche Rollen im Einkauf müssen berücksichtigt werden. Hinzu kommen technische Bestellwege, etwa über ERP-Anbindungen, elektronische Kataloge, Schnittstellen oder Beschaffungsplattformen.
Eine tragfähige Kanalstrategie verbindet deshalb persönliche Beratung und digitale Selbstbedienung. Der Außendienst wird nicht ersetzt, sondern erhält bessere Informationen und kann sich auf beratungsintensive Aufgaben konzentrieren. Kunden wiederum können Standardvorgänge dann erledigen, wenn es in ihren Arbeitsablauf passt.
- Einheitliche Kunden-, Produkt-, Preis- und Auftragsinformationen über alle Kanäle
- Klare Regeln für Zuständigkeiten, Provisionen und die Zuordnung digitaler Umsätze
- Durchgängige Prozesse von der Produktsuche bis zu Lieferung, Retoure und Service
- Digitale Bestellmöglichkeiten, die sich in die Beschaffung des Kunden integrieren lassen
Die IT-Landschaft schrittweise harmonisieren
Der frühere Beitrag stellte die Vielzahl historisch gewachsener ERP-Systeme in den Mittelpunkt. Diese Herausforderung ist in dezentral organisierten Handels- und Industrieunternehmen weiterhin relevant. Eine vollständige Zentralisierung ist jedoch weder immer realistisch noch grundsätzlich sinnvoll. Benötigt wird eine verbindliche Zielarchitektur, die lokale Anforderungen zulässt, aber gemeinsame Datenmodelle, Integrationsregeln und Sicherheitsstandards vorgibt.
Moderne Cloud- und SaaS-Lösungen können die Umsetzung beschleunigen, lösen Integrationsprobleme aber nicht automatisch. Auch eine SaaS-Anwendung wird zum isolierten System, wenn Verantwortlichkeiten, Schnittstellen und Datenflüsse ungeklärt bleiben. Unternehmen sollten deshalb nicht zuerst Produkte auswählen, sondern Fähigkeiten definieren: Welche Prozesse müssen kanalübergreifend funktionieren? Welche Daten werden dafür benötigt? Welches System ist jeweils führend?
In vielen Fällen ist eine modulare Architektur zweckmäßig. ERP, CRM, Produktinformationsmanagement, Commerce-Plattform und Serviceanwendungen bleiben fachlich getrennt, werden aber über dokumentierte Schnittstellen und eine Integrationsschicht verbunden. Ereignisbasierte Architekturen können relevante Änderungen zeitnah verteilen, etwa neue Aufträge, geänderte Lagerbestände oder aktualisierte Kundendaten.
Die Modernisierung sollte schrittweise erfolgen. Statt eines jahrelangen Gesamtumbaus empfiehlt sich eine Abfolge klar begrenzter Vorhaben mit messbaren fachlichen Ergebnissen. Voraussetzung ist, dass Übergangslösungen dokumentiert und später tatsächlich abgelöst werden. Andernfalls entsteht zusätzlich zur alten Landschaft eine neue Schicht technischer Schulden.
Datenqualität wird zur Grundlage von Vertrieb und KI
Eine Multikanal-Strategie ist nur so verlässlich wie ihre Daten. Unvollständige Produktmerkmale erschweren Suche und Vergleich, doppelte Kundenkonten verhindern eine konsistente Betreuung, und uneinheitliche Preise führen zu Rückfragen. Datenqualität ist daher keine reine IT-Aufgabe. Fachbereiche müssen festlegen, welche Informationen verbindlich sind, wer sie pflegt und wie Fehler erkannt werden.
Besonders wichtig sind eindeutige Identitäten und gemeinsame Stammdaten. Ein Unternehmen benötigt nachvollziehbare Regeln dafür, wie Kunden, Kontakte, Produkte, Verträge und Standorte über Systeme hinweg zugeordnet werden. Produktinformationen sollten strukturiert vorliegen und nicht ausschließlich in Dokumenten oder Freitextfeldern gespeichert sein. Nur dann lassen sie sich zuverlässig für Shops, Apps, Kataloge, Beratungssysteme und Schnittstellen verwenden.
Diese Basis entscheidet auch über den Nutzen künstlicher Intelligenz. KI kann beispielsweise die Produktsuche unterstützen, Anfragen vorsortieren, passende Dokumente bereitstellen oder Mitarbeitende bei der Angebotserstellung entlasten. Sie sollte jedoch keine unkontrollierte Ersatzlogik für schlechte Daten und unklare Prozesse werden.
- KI-Ausgaben müssen auf freigegebene und aktuelle Informationsquellen zurückgreifen.
- Geschäftskritische Entscheidungen benötigen definierte Prüf- und Freigabeschritte.
- Zugriffsrechte müssen auch für Prompts, Wissensquellen und erzeugte Inhalte gelten.
- Qualität, Fehlerfälle und fachlicher Nutzen sind fortlaufend zu überwachen.
Außendienst, Innendienst und digitale Kanäle gemeinsam steuern
Die größte Hürde liegt häufig nicht in der Technik, sondern im Vertriebsmodell. Werden digitale Kanäle als Konkurrenz zum Außendienst behandelt, entstehen Abwehrreaktionen und widersprüchliche Kundenangebote. Die Unternehmensführung muss deshalb festlegen, welchen Beitrag jeder Kanal leistet und wie gemeinsame Ziele bewertet werden.
Ein vernetzter Vertrieb benötigt eine gemeinsame Sicht auf Kundenaktivitäten. Der Außendienst sollte erkennen können, welche Produkte gesucht, bestellt oder reklamiert wurden. Umgekehrt müssen digitale Kanäle vereinbarte Konditionen, Sortimente und Servicezuständigkeiten berücksichtigen. Dabei ist nicht jede technisch verfügbare Information automatisch für jede Rolle bestimmt. Berechtigungskonzepte und Datenschutz setzen klare Grenzen.
Automatisierung eignet sich besonders für wiederkehrende, regelbasierte Vorgänge. Dazu gehören etwa die Weiterleitung von Anfragen, Statusmeldungen, Erinnerungen, Datenprüfungen oder die Vorbereitung standardisierter Angebote. Ausnahmen müssen sichtbar bleiben und an qualifizierte Mitarbeitende übergeben werden. Ein fehlerhafter Prozess wird durch Automatisierung nicht besser, sondern lediglich schneller ausgeführt.
Für den Mittelstand ist ein klar begrenzter Start sinnvoll. Ein ausgewähltes Kundensegment, eine Produktgruppe oder ein konkreter Prozess bietet einen überschaubaren Rahmen. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse können anschließend in Standards, Vorlagen und wiederverwendbare technische Komponenten überführt werden.
Governance, Sicherheit und Compliance mitplanen
Mit zusätzlichen Kanälen, Cloud-Diensten und KI-Anwendungen wächst die Zahl der beteiligten Systeme und Anbieter. Governance darf deshalb nicht nachträglich ergänzt werden. Sie muss Teil der Architektur- und Beschaffungsentscheidungen sein. Dazu gehören Verantwortlichkeiten für Daten und Prozesse, dokumentierte Freigaben, Protokollierung, Rollenmodelle sowie Regeln für Änderungen und Ausnahmen.
Bei Cloud- und SaaS-Angeboten sollten Unternehmen unter anderem Datenstandorte, Unterauftragnehmer, Löschkonzepte, Exportmöglichkeiten und Ausstiegsverfahren prüfen. Ebenso wichtig sind belastbare Verfahren für Identitätsmanagement, Mehrfaktor-Authentifizierung, Schwachstellenbehandlung, Datensicherung und Wiederanlauf. Abhängigkeiten von einzelnen Plattformen lassen sich nicht immer vermeiden, sollten aber transparent bewertet werden.
Der Einsatz von KI erfordert zusätzliche Leitplanken. Unternehmen müssen klären, für welche Aufgaben ein System genutzt werden darf, welche Daten eingegeben werden können und wann eine menschliche Prüfung erforderlich ist. Je nach Anwendungsfall sind neben Datenschutz und Informationssicherheit auch urheberrechtliche, arbeitsrechtliche und regulatorische Anforderungen zu berücksichtigen. Compliance ist dabei kein einmaliger Prüfschritt, sondern ein laufender Prozess.
Fazit: Multikanal ist ein Betriebsmodell
Die historische Würth-Debatte hat einen weiterhin gültigen Punkt getroffen: Ein erfolgreicher B2B-Vertrieb muss persönliche und digitale Kanäle verbinden. Im Jahr 2026 umfasst diese Aufgabe jedoch weit mehr als E-Commerce. Sie betrifft Daten, Prozesse, Architektur, Organisation, Sicherheit und den verantwortlichen Einsatz von KI.
Für mittelständische Unternehmen empfiehlt sich weder ein isolierter Onlineshop noch ein unüberschaubares Transformationsprogramm. Beginnen Sie mit relevanten Kundenprozessen, definieren Sie eine belastbare Zielarchitektur und schaffen Sie verbindliche Datenverantwortung. Modernisieren Sie anschließend in überschaubaren Etappen und messen Sie den Erfolg an Prozessqualität, Nutzbarkeit und Kundenservice. Rückendeckung aus der Geschäftsführung bleibt unverzichtbar, weil Zielkonflikte zwischen Vertrieb, IT, Fachbereichen und Gesellschaften nicht allein technisch gelöst werden können.
